Después de Implantar el Estándar: ¿Qué Hacemos?

Por
Alberto G. Alexander, Ph.D

Después de Implantar el Estándar: ¿Qué Hacemos? 

Muchas organizaciones después de haber vivido toda una dinámica en su vida cotidiana, impulsadas por la ilusión de lograr la certificación,  pareciera que una vez que alcanzan su objetivo y demuestran que funcionan en concordancia con los requerimientos de la norma, pierden el ritmo y se desaceleran. Sucede que parten de una falacia. Vieron el estándar como un fin. Es un simple medio. 

Introducción.- Toda persona que ha vivido en una empresa el proceso de implantar el ISO 9000, 14000,45001, 27001, 22301, etc. y obtener la certificación, sabe que es un proyecto prácticamente único en su género. Para que el esfuerzo que requiere la instauración de las cláusulas del estándar en una determinada empresa, los distintos niveles del sistema gerencial: el estratégico, táctico y operativo tienen que orquestar de una manera muy sincronizada todas sus actividades. Para la alta gerencia, el estándar tiene que ser prioridad en su agenda. Los niveles tácticos deben involucrarse de lleno en el manejo del sistema de gestión y los niveles operativos entrenarse en el funcionamiento de los nuevos procedimientos e instrucciones de trabajo. En términos generales todos los actores de la organización deben aprender las nuevas reglas de juego y tratar de operar de forma eficiente y eficaz.

Cuando se presenta un producto no conforme, o cuando se genera una acción correctiva o preventiva, la empresa ha adquirido nuevas destrezas para manejar estas circunstancias de manera apropiada.

Las empresas que han sido exitosas en la implantación del estándar tienen muchas anécdotas que contar. Esa experiencia marca rasgos muy importantes en la cultura organizacional y en el carácter de la empresa. Uno de los grandes efectos colaterales que genera el proyecto de implantación en una firma, es el espíritu del trabajo en equipo. Pareciera que se desarrolla una fuerza que tiende a destruir las barreras entre los departamentos. Tal como lo planteaba el Dr. Deming en uno de sus catorce puntos. Para él, sin trabajo en equipo no podría haber calidad en los productos de la empresa. Cualquier estándar, tiene esa virtud. El hecho de cumplir con los requerimientos de la norma hace que se fomente el entendimiento y coordinación entre las distintas áreas de la empresa.

Muchas veces, una vez alcanzado el objetivo de implantar el modelo y buscar la certificación, en las empresas se pierde el ritmo con el que se trabajaba. Ya no se tiene la mística y el encanto mágico que se había desarrollado. Sucede que en muchas empresas se parte de la falacia de creer que el estándar es un fin. ¡Ya lo logramos! Todos de manera eufórica celebran y están contentos por unos días. Los egos se inflan. Pero el ser humano trabaja y se organiza en base al logro de objetivos, metas concretas con fechas determinadas.

Es triste ver en tantas organizaciones como después de haber alcanzado algo tan importante, se convierte todo en algo tan frívolo y falto de motivación para las personas. La empresa pareciera que en todos sus niveles perdió la brújula. Muchas veces se escucha: “ahora que ya nos certificamos dediquémonos a trabajar”.

Naturaleza del Ser Humano.- El ser humano en un contexto laboral no importa desde que teoría de la motivación lo analicemos casi todas convergen, en que el hombre requiere de ilusiones que se convierten en estímulos para su quehacer cotidiano en la empresa. El trabajo diario y el esfuerzo que demanda en la persona debe ser percibido como un medio para alcanzar un fin. Cuando se relaciona el esfuerzo con el alcanzar un objetivo que se valora y se percibe que se avanza hacia él, se dice que la persona está motivada. El Dr. Vroom en su teoría denominada “expectancia” lo demostró de manera magistral en los años cincuenta.

La ilusión de implantar el estándar en la empresa, muchas veces sin darse cuenta la alta gerencia, desarrolla en la organización toda una motivación generalizada a distintos niveles. Los efectos en la identidad personal y en la autoestima de las personas en la empresa son enormes.  El hecho de divulgar la política de calidad, explicar en toda la organización los objetivos de calidad y facilitar la toma de conciencia a todo el personal sobre los requerimientos de los clientes, crean una gran motivación.

 En resumen, la implantación correcta de cualquier estándar tiene un impacto tan poderoso en las actitudes y conductas de las personas, que no puede destruirse al lograr la certificación, por no tener metas posteriores de alto calibre.

Después de la Certificación.- La alta gerencia en las organizaciones tiene que estar muy clara cuando decide implantar el estándar en los procesos de su organización. De no estarlo cometerá graves errores con consecuencias nefastas.

 Lo primero que debe hacerse es comprender, que el estándar no es un fin en sí mismo. Quizás esto muchas veces no se entiende. El estándar es simple un medio. Ordena el sistema y da una nueva perspectiva sobre cómo gestionar una organización. Nada más.

El estándar, simplemente crea la plataforma sobre la cual la empresa debe establecer sus distintas estrategias para el cero defectos, sincronización perfecta de actividades y eliminación obsesiva de las raíces de los errores. Todas estas estrategias son las que conducen en el tiempo a la firma a la excelencia. (Ver Figura N° 1)

Estrategias después de la certificación.- La alta gerencia debe institucionalizar en los valores y creencias de la empresa, el concepto del “cero defectos”. Nos certificamos, ahora “somos empresa que elabora productos libres de defectos”. Se tiene que acentuar en los distintos procesos de la organización las creencias guías para la perfección.

A continuación se pormenorizarán algunas actividades específicas que las empresas debieran hacer mucho hincapié después de la certificación:

(1) Masificación del entrenamiento en mejora continua. El entrenamiento debe redimensionarse y dirigirse exclusivamente a sofisticar las técnicas para el análisis de causas raíz de los defectos. Las personas en los distintos niveles deben entender como del defecto, a través de una lógica deductiva ayudado por la sistemática recolección de datos se llega a descubrir las causas raíz que lo generaron.

(2) Capacitación en análisis de datos. Todo el personal en la empresa necesita una gran destreza en el manejo de la estadística descriptiva aplicada para el control de procesos. En la cultura de la empresa debe estar reflejado el pensamiento estadístico al resolver problemas.

(3) Desarrollo de un ambiente propicio para la creatividad. Este aspecto es importantísimo. No importa que tan estructurado o no estructurado sea el proceso en la empresa, todos deben tener características “intrínsecas”, en el ambiente laboral. El individuo debe sentir que tiene :autonomía, que el trabajo sea un reto, que el trabajo sea entretenido y que se perciba un crecimiento personal y profesional. Se debe evitar tener posiciones que demandan un trabajo repetitivo y monótono. La Dra. Amabile, profesora en Harvard, ya nos ha advertido que de no tener características intrínsecas en los ambientes laborales, no se podrá esperar creatividad en el personal Sin creatividad no hay excelencia.

  

Conclusión.-
Tener la certificación en un estándar, ya no es un diferencial. A la fecha a nivel mundial hay millones empresas que se han certificado. Tener la certificación es un requisito para entrar en las nuevas reglas del comercio internacional en los mercados globalizados. Es importante pero no es suficiente. La estrategia de diferenciación para las empresas es que hacen después de certificarse. Justamente allí está el éxito o fracaso de las organizaciones.

El éxito entre otras cosas está en tener una población organizacional con destrezas y poseedoras de una versatilidad. La ventaja competitiva de la firma está en que tan rápido puede su personal dedicarse a desempeñar nuevas actividades ante el cambio de una estrategia. El estándar tiene que verse como un medio para alcanzar la excelencia.

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